In Laissez-faire oder freier Führung wird die Entscheidungsfindung an die Unterordinaten weitergegeben. Die Unterordinaten haben das volle Recht und die Befugnis, Entscheidungen zu treffen, um Ziele zu setzen und die Probleme oder Hürden zu lösen. [96] Ursprünglich vom Charakterzug der Führung geleitet, versuchten mehrere Studien, Eigenschaften zu entdecken, die talentierte Führungspersönlichkeiten definieren. Frühe Studien führten zu inkonsistenten Ergebnissen (z. B. Bass, 1990; Mann, 1959; Stogdill, 1948), aber es gab wieder Interesse an der Entdeckung von Eigenschaften, die mit erfolgreichen Führern nach der Entstehung des 5-Faktor-Modells der Persönlichkeit verbunden sind (Costa & McCrae, 1992). Zum Beispiel führten Richter und Kollegen (2002) eine Metaanalyse durch, die zeigte, dass die Effektivität von Führungskräften mit verschiedenen spezifischen Faktoren der Persönlichkeit zusammenhängt. Ihre Ergebnisse zeigten, dass Extraversion und Gewissenhaftigkeit mäßig und positiv mit der Effektivität von Führungskräften in Verbindung gebracht werden (Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt, 2002). Darüber hinaus führten DeRue und Kollegen (2011) eine Metaanalyse durch, die die Bedeutung sowohl von Führungsmerkmalen als auch von Verhaltensweisen für die Effektivität von Führungspersönlichkeiten bekräftigte. Sie kamen zu dem Schluss, dass Merkmale und Verhalten etwa ein Drittel der Varianz in der Leader-Wirksamkeit erklären und dass Extraversion und Gewissenhaftigkeit konsistente Prädiktoren für die Effektivität von Führungspersönlichkeiten waren (DeRue, Nahrgang, Wellman, & Humphrey, 2011).
Wir untersuchten die Daten dann aus einer anderen Perspektive, indem wir die Leistung in jedem Persönlichkeitsprofil betrachteten, um Stärken und Schwächen jeder Führungspersönlichkeit aufzuklären. Beispielsweise schnitten Power Player bei allen Leistungsfaktoren relativ hoch ab. Im Vergleich zu ihren Kollegen hatten sie entweder die höchste oder zweithöchste Leistungspunktzahl für jeden Faktor. Alternativ schnitten unvorhersehbare Führungspersönlichkeiten bei der Definition der Strategie und der Umsetzung der Strategie schlechter ab und mäßig beim Aufbau von Partnerschaften und beim Übersetzen der Botschaft im Vergleich zu ihren Kollegen. Andere Klassen neigen dazu, komplexere Beziehungen zu haben. Zum Beispiel, Conscientious, Backend Leaders, brillierte bei der Definition der Strategie und Ausführung der Strategie, aber zeigte die schlechteste Leistung beim Aufbau von Partnerschaften und Übersetzen der Nachricht.